19 июня 2026

Продолжаем рассказывать о корпоративной модели компетенций, которыми должен руководствоваться в работе каждый сотрудник Группы компаний «Уральская Сталь».

Сегодняшний разговор посвятим умению руководителя влиять и, что немного сложнее — убеждать подчинённых в своей правоте. Можно сказать, что это умение донести свою мысль так, чтобы люди поняли логику решения, приняли её и были готовы действовать.
Это не про давление, не про громкий голос и точно не про фразу «Я начальник, значит, делайте». Влияние и убеждение, это про аргументы, уважение, умение слышать других и объяснять стоящие перед коллективом задачи доступным языком. Естественно, что на каждом уровне управления этот навык придётся реализовывать по-разному.

Для высшего руководства влияние и убеждение заключено в умении объяснить стратегию компании. Руководители этого уровня работают не со сменными заданиями, а с большими целями: развитием производства, модернизацией, эффективностью, безопасностью, качеством, инвестиционными проектами. Их задача — показать, куда движется компания и почему это важно каждому работнику.

Например, принимается решение о модернизации участка. Можно просто сказать: «Проект утверждён, работаем в соответствии с план-графиком». Хотя поистине сильное управленческое влияние должно быть явлено иначе, руководитель должен объяснить:

• почему изменения нужны именно сейчас;
• какие риски есть, если ничего не менять;
• как проект повлияет на производство;
• что это даст компании и сотрудникам;
• какой вклад ожидается от каждого направления.

Тогда команда начинает видеть в задаче смысл, что напрямую влияет на эффективность работы каждого участника перемен.

Задача начальников управлений и других руководителей среднего звена, получив задачу от высшего руководства, переложить стратегические цели на язык конкретных действий, понятный начальникам отделов, мастерам, специалистам.

На этом уровне мало просто передать поручение, часто нужно помочь команде понять:

• что именно нужно сделать;
• какие есть ограничения;
• какие ресурсы доступны;
• где могут возникнуть сложности;
• как всем вместе решить задачу вместе.

Скажем, если перед подразделением поставлена задача повысить производительность труда, слова об увеличении плана наверняка встретит недовольный ропот. Формально задача обозначена, хотя без убеждения быть уверенным, что она будет выполнена — наивно.

Руководитель, который умеет убеждать, скажет иначе:
«Перед нами стоит задача увеличить объёмы выпуска. Понимаю, что нагрузка высокая. Давайте разберём, где у нас есть потери времени, что мешает более продуктивной работе и какие решения мы можем принять уже сейчас».

Начальник ни в каком случае не может снимать с себя ответственность, перекладывая ответственность за результат на других людей. Его задача — вовлечь подчинённых и сотрудников в поиск решения. Люди охотнее поддерживают изменения, когда понимают их логику и участвуют в обсуждении.

Мастера, начальники участков и другие линейные руководители находятся ближе всего к производственным командам. Их влияние на коллективы сложно переоценить, они работают бок о бок с ними нчиная со сменно-встречного собрания и до окончания смены. Для них оптимальный формат убеждения — прозрачные и понятные объяснения: что делаем, почему именно так, какие требования по качеству и безопасности обязательны, какой результат нужен к концу смены.

Хороший мастер сумеет не только выдать задание, он сможет объяснить его так, чтобы бригада прочувствовала важность выполняемой работы. И здесь важно избежать соблазна в случае, когда сотрудник предлагает сделать операцию «как быстрее». Прежде, чем ответить согласием, начальнику стоит проанализировать предложение с точки зрения безопасности и эффективности идеи. И в случае, если риск велик, объяснить, что внешне удачная идея спровоцировть отклонение по качеству и разумнее сделать всё по стандарту, надёжно и безопасно.
Не стоит думать, что эти ничего не даст, работник быстро разберётся, что причина несогласия с ним руководителя гораздо глубже, зато следующее его предложение уже будет базироваться на полученном опыте.

Важно помнить: влияние и убеждение — это не умение продавить своё решение любой ценой, руководитель с развитой компетенцией объясняя причины решений, уважительно общается даже в сложных ситуациях. Если не подменять аргументы высотой должности, это поможет людям убедиться, что вы делаете одно дело и стать вашим союзником.
При этом убеждение не отменяет требовательности. Начальник может и должен настаивать на соблюдении стандартов, особенно если речь идёт о качестве, сроках и безопасности. Главное, делать это по пословице «Гнёт — не парит, сломит — не тужит», а через понятные требования, личный пример и уважительное обращение с сотрудником.
Даже правильное решение может не сработать, если его плохо объяснили. Если люди не понимают, зачем им решать задача, они выполняют её формально, если не верят в решение — сопротивляются. Если не чувствуют уважения — закрываются и перестают предлагать идеи.

А когда руководитель умеет убеждать:

• задачи выполняются осознаннее;
• изменения проходят спокойнее;
• между подразделениями нет недопониманий;
• сотрудники чаще сами предлагают решения;
• растёт доверие к руководителю;
• команда быстрее приходит к результату.

Для любого из вас влияние и убеждение, это умение объяснить стратегию и объединить команды вокруг общих целей. Влияние начинается не с громкого голоса, а с ясной мысли, умения слышать чужое соображение и готовности аргументированно защищать свою позицию. Сильный руководитель не просто вещает, он умеет седлать так, чтобы его услышали, поняли и поддержали.


Николай Шабанов, мастер по ремонту электрооборудования ЦВС:
"Я вижу влияние руководителя не только в умении объяснить задачу, у него должен быть индивидуальный подход к каждому работнику. Конечно, чтобы понять человека нужно время и каждый начальник своего рода психолог, который ищет к каждому свой подход. Одному важна публичная похвала, другой делает выводы только после того, как вы один на один разберёте недостатки в его работе. Задачи у нас серьёзные: перебои с водой недопустимы, любой сбой в её подаче сразу отражается на работе всего предприятия.
Когда я начинал работать мастером, думал, что главное — чётко и жёстко поставить задачу, мол, я ответственный, делайте как велено. И быстро попал в тупик, когда люди выполняют задачу формально, а в нештатной ситуации не проявляют инициативу, ожидая указаний. Я сделал для себя выводы, и уже давно не давлю должностью, а объясняю, благо опыта с каждым годом всё больше, и знаете, команда начинает предлагать идеи, а не ждать разноса. По-моему, это работает, когда люди чувствуют, что ты уважаешь их опыт. Без убеждения можно продавить разок, а если у тебя есть сильные аргументы — можно идти вместе в долгую".

Владимир Бояринов, начальник производственного управления Уральской Стали:
"Наша задача — выдать четкие сменные задания для каждого цеха, которые обеспечат выполнение месячной производственной программы. И бывает непросто убедить руководителей, у которых тоже есть объективные аргументы, хотя и они знают — цифры берут не «с потолка», и каждая из них обоснована бизнес-планом. И несмотря на все сложности, конструктивный диалог помогает снять точки напряжённости и выйти на решение, зачастую отыскав в подразделении скрытые ресурсы".